«Что я делаю не так?»:
топ-5 болей современных менеджеров
топ-5 болей современных менеджеров
Дмитрий Багинский для РБК
Ноябрь, 2019
Бизнес-тренер Дмитрий Багинский рассказывает о самых распространенных «болях» российских руководителей компаний и менеджеров среднего звена и о том, что стоит предпринять для их «лечения»
Многие выпускники факультетов менеджмента наивно полагают, что самое важное и сложное — это быстро и высоко подняться по карьерной лестнице, работая до седьмого пота и набивая шишки. А потом можно будет расслабиться и получать удовольствие, вальяжно распределяя задачи подчиненным.
На практике все не так радужно. Мы провели онлайн-исследование, опросив более 300 руководителей. Из них 22% топ-менеджеров, почти 70% — менеджеры среднего звена с командами более пяти человек. Спрашивали о том, что волнует их и мешает им спокойно жить на руководящей должности. Оказалось, что у подавляющего большинства отечественных менеджеров с опытом более трех лет «болит» примерно одно и то же.
Боль 1. «Мне кажется, у меня слабая команда»
Возможно, это прозвучит неожиданно, но это — ясный симптом командной безответственности.
«Как это я безответственный? Я до ночи на работе сижу!» — думаю, возразит почти каждый современный сотрудник и не обманет. Но речь именно о коллективной безответственности, когда в компании фокус смещен на личные результаты, а не на общий. Это наследие отечественной системы школьного образования: хороший ученик тянет руку, отвечает, получает «пять» и доволен. Если у остального класса «тройки», это даже лучше — ощущать себя круче остальных.
Знакомая ситуация? Так бывает и на работе. Способствует этому, в первую очередь, главенство личных KPI над общими. Предположим, первые занимают в оценке 90%, а вторые только 10%. Сотрудники шьют рубашку, и тому, кто отвечает за пуговицы, вполне комфортно, что один рукав оказывается длиннее другого. С пуговицами-то все в порядке, — значит, минимум 90% премии будет. И есть несчастный руководитель, который — единственный в команде — отвечает за весь процесс целиком. В такой ситуации он может чувствовать себя пастухом кошек: вышел гулять со стаей, но разбежались все, кроме той, что была на руках.
Как лечить?
Отличным решением могут стать общие KPI с весом не менее 40%. Должен быть именно командный баланс. Так принято делать и в модных сегодня agile-подходах.
Кстати, недавняя нобелевская премия в области экономики была присуждена двум экономистам — Хольмстрему и Харту, которые доказали неэффективность личных KPI для бизнеса.
Боль 2: «Мои подчиненные не стремятся к сотрудничеству»
К сожалению, в современном менеджменте мало кто фокусируется на отношениях внутри команды. Это способствует недоверию, дезинтеграции и даже враждебности в коллективе.
Я часто наблюдал на практике, как к генеральному директору по одному бегали замы по различным направлениям бизнеса и жаловались друг на друга. Это — главный симптом этой болезни.
Как лечить?
Главное «обезболивающие» — не путать команду с семьей. Разница с бизнесом в том, что в семье отношения главенствуют над результатом. Отношения в команде определяются вкладом в общий результат.
Пример сборной России по футболу: у известного нападающего Артема Дзюбы был не самый блестящий имидж до Чемпионата мира 2018. Однако после отличных голов и его вклада в мотивацию команды он на глазах превратился в национального героя.
В компаниях с низкой текучестью персонала команды за годы совместной работы часто превращаются в «семьи». В таких случаях в коммуникациях внутри критично важно постоянно удерживать фокус на командном результате и персональном вкладе людей в этот результат.
Второй «рецепт»: руководитель должен создавать и поддерживать культуру уважения личности в команде. Любые проявление уничижительного отношения к сотрудникам недопустимы. «Где такое бывает? У нас никто степлерами друг в друга не бросается!» — возразят топ-менеджеры. Но на самом деле неуважение к личности обычно демонстрируется не столь заметными, но куда более распространенными действиями:
Это тревожные симптомы, которые говорят о наличии неуважения друг к другу внутри команды. Их важно отслеживать и предотвращать. На Западе, например, корпоративный троллинг официально признают формой менеджерского бессилия. Согласно исследованию Джуди Бландо (Университет Феникса), в США почти 75% опрошенных сотрудников подвергаются троллингу. Причем возникает этот феномен в четыре раза чаще, чем сексуальные домогательства на рабочем месте или расовая дискриминация, о которых часто говорят западные СМИ.
Боль 3: «Я часто управляю интуитивно, поэтому возникает страх, что я что-то делаю неправильно»
Это происходит потому, что в компании в воздухе витает страх ошибки. Сколько бы люди ни говорили о том, что на ошибках учатся, реальная ситуация в самых разных коллективах почти всегда другая: ошибки — это страшно, за них критикуют и штрафуют.
Такое отношение у большинства людей формируется еще в детстве: ребенок разбил что-то, а родитель пытается наказать его, вызвать чувство вины, которое автоматически порождает стыд: «Я плохой, бестолковый, непрофессиональный». Во взрослой жизни эти усвоенные паттерны сильно влияют на самооценку. Пользуясь выученной стратегией, мы придумываем поводы не признавать ошибку, переводить стрелки на коллег, подрядчиков или «перебрасывать обезьяну» — ответственность — на руководителя. Вариант на самый крайний случай — принести свои искренние извинения, что у руководителя нередко вызывает чувство глубокого неудовлетворения и даже раздражение.
Как лечить?
Есть один способ избежать этого — установить в команде правило: «Право на ошибку есть у всех, но права на ее повторение — нет». Дальше руководителю важно и самому практиковать, и обучать людей «алгоритму личной ответственности». Например, вот так принято обсуждать ошибки с руководителями в контакт-центре одного из крупнейших операторов связи:
Признай факт ошибки и ее суть (пойми чувства человека «напротив»).
Прояви суперспособность, найди свою роль (какая твоя роль и как ты влияешь на ситуацию?).
Не объясняй причин (ситуация уже произошла и причины являются лишь оправданием).
Составь план по исправлению ситуации (предложи эффективное мероприятие).
Осознай свою меру ответственности (какие последствия ты видишь для себя при повторении ситуации).
Сделай выводы на будущее (как эта ситуация отразилась на клиенте и бизнес-результатах, каких последствий мы могли избежать).
Всегда помните простую истину: не ошибается тот, кто ничего не делает.
Боль 4: «Высшее менеджерское образование не дает навыков управления, которые нужны в практике российского бизнеса»
Менеджерское образование, действительно, в подавляющем большинстве вузов — неадекватно. Например, там нет ни слова из того, что мы обсудили выше. На факультетах проходят теорию менеджмента. Изучают классические подходы Фредерика Тейлора, Анри Файоля, Дугласа Мак-Грегора и других авторов, чьи труды сконцентрированы на постановке бизнес-целей, распределении функций, как будто сотрудники — это роботы.
Эмпатия, эмоциональный интеллект, развитие сотрудничества, а не соперничества, — все это остается за скобками. Многие преподаватели учат исключительно по книгам, при этом не соприкасаясь с людьми из бизнеса и реальным управлением проектами.
Как лечить?
Выход один: даже если трудовые будни проходят в стиле «белка в колесе», нужно находить время, чтобы постоянно развивать soft-skills. Мастер-классы, обмен опытом, наставничество — вам в помощь.
Боль 5: «Меня не устраивает мой уровень дохода»
Есть один отрезвляющий секрет: уровень дохода — это обратная связь на полезность менеджера для команды.
Как лечить? Нужно перестать сетовать и мысленно обвинять жадных генеральных директоров, бизнес-кураторов и акционеров, а просто принять этот факт. Тогда появятся сразу два варианта решения проблемы.
Первый — повышать собственную полезность для руководящей команды (равных и вышестоящих менеджеров). Определить, как именно вы закрываете потребности именно этого коллектива. Да, возможно проблема в том, что вы делаете кучу важнейших вещей, без которых бизнес просто пропадет, но команда либо этого не осознает, либо не это ставит в приоритет.
Второй — если вашу полезность признают, но ничего не могут поделать с окладом, то следует поменять компанию. К сожалению, нередко ценным менеджерам приходится выбирать такой путь. Это обидно, ведь компания взращивала их годами, а потеряет — за один день. Но обидно должно быть работодателю, а не менеджеру, который свою цену уже знает.
Опубликовано на РБК:
https://pro.rbc.ru/news/5dc9566c9a79475bec2349b7
Многие выпускники факультетов менеджмента наивно полагают, что самое важное и сложное — это быстро и высоко подняться по карьерной лестнице, работая до седьмого пота и набивая шишки. А потом можно будет расслабиться и получать удовольствие, вальяжно распределяя задачи подчиненным.
На практике все не так радужно. Мы провели онлайн-исследование, опросив более 300 руководителей. Из них 22% топ-менеджеров, почти 70% — менеджеры среднего звена с командами более пяти человек. Спрашивали о том, что волнует их и мешает им спокойно жить на руководящей должности. Оказалось, что у подавляющего большинства отечественных менеджеров с опытом более трех лет «болит» примерно одно и то же.
Боль 1. «Мне кажется, у меня слабая команда»
Возможно, это прозвучит неожиданно, но это — ясный симптом командной безответственности.
«Как это я безответственный? Я до ночи на работе сижу!» — думаю, возразит почти каждый современный сотрудник и не обманет. Но речь именно о коллективной безответственности, когда в компании фокус смещен на личные результаты, а не на общий. Это наследие отечественной системы школьного образования: хороший ученик тянет руку, отвечает, получает «пять» и доволен. Если у остального класса «тройки», это даже лучше — ощущать себя круче остальных.
Знакомая ситуация? Так бывает и на работе. Способствует этому, в первую очередь, главенство личных KPI над общими. Предположим, первые занимают в оценке 90%, а вторые только 10%. Сотрудники шьют рубашку, и тому, кто отвечает за пуговицы, вполне комфортно, что один рукав оказывается длиннее другого. С пуговицами-то все в порядке, — значит, минимум 90% премии будет. И есть несчастный руководитель, который — единственный в команде — отвечает за весь процесс целиком. В такой ситуации он может чувствовать себя пастухом кошек: вышел гулять со стаей, но разбежались все, кроме той, что была на руках.
Как лечить?
Отличным решением могут стать общие KPI с весом не менее 40%. Должен быть именно командный баланс. Так принято делать и в модных сегодня agile-подходах.
Кстати, недавняя нобелевская премия в области экономики была присуждена двум экономистам — Хольмстрему и Харту, которые доказали неэффективность личных KPI для бизнеса.
Боль 2: «Мои подчиненные не стремятся к сотрудничеству»
К сожалению, в современном менеджменте мало кто фокусируется на отношениях внутри команды. Это способствует недоверию, дезинтеграции и даже враждебности в коллективе.
Я часто наблюдал на практике, как к генеральному директору по одному бегали замы по различным направлениям бизнеса и жаловались друг на друга. Это — главный симптом этой болезни.
Как лечить?
Главное «обезболивающие» — не путать команду с семьей. Разница с бизнесом в том, что в семье отношения главенствуют над результатом. Отношения в команде определяются вкладом в общий результат.
Пример сборной России по футболу: у известного нападающего Артема Дзюбы был не самый блестящий имидж до Чемпионата мира 2018. Однако после отличных голов и его вклада в мотивацию команды он на глазах превратился в национального героя.
В компаниях с низкой текучестью персонала команды за годы совместной работы часто превращаются в «семьи». В таких случаях в коммуникациях внутри критично важно постоянно удерживать фокус на командном результате и персональном вкладе людей в этот результат.
Второй «рецепт»: руководитель должен создавать и поддерживать культуру уважения личности в команде. Любые проявление уничижительного отношения к сотрудникам недопустимы. «Где такое бывает? У нас никто степлерами друг в друга не бросается!» — возразят топ-менеджеры. Но на самом деле неуважение к личности обычно демонстрируется не столь заметными, но куда более распространенными действиями:
- «дружеский» троллинг в команде
- публичная критика;
- повышение голоса при обратной связи;
- критика на бегу, когда у сотрудника нет возможности детально обсудить ситуацию.
Это тревожные симптомы, которые говорят о наличии неуважения друг к другу внутри команды. Их важно отслеживать и предотвращать. На Западе, например, корпоративный троллинг официально признают формой менеджерского бессилия. Согласно исследованию Джуди Бландо (Университет Феникса), в США почти 75% опрошенных сотрудников подвергаются троллингу. Причем возникает этот феномен в четыре раза чаще, чем сексуальные домогательства на рабочем месте или расовая дискриминация, о которых часто говорят западные СМИ.
Боль 3: «Я часто управляю интуитивно, поэтому возникает страх, что я что-то делаю неправильно»
Это происходит потому, что в компании в воздухе витает страх ошибки. Сколько бы люди ни говорили о том, что на ошибках учатся, реальная ситуация в самых разных коллективах почти всегда другая: ошибки — это страшно, за них критикуют и штрафуют.
Такое отношение у большинства людей формируется еще в детстве: ребенок разбил что-то, а родитель пытается наказать его, вызвать чувство вины, которое автоматически порождает стыд: «Я плохой, бестолковый, непрофессиональный». Во взрослой жизни эти усвоенные паттерны сильно влияют на самооценку. Пользуясь выученной стратегией, мы придумываем поводы не признавать ошибку, переводить стрелки на коллег, подрядчиков или «перебрасывать обезьяну» — ответственность — на руководителя. Вариант на самый крайний случай — принести свои искренние извинения, что у руководителя нередко вызывает чувство глубокого неудовлетворения и даже раздражение.
Как лечить?
Есть один способ избежать этого — установить в команде правило: «Право на ошибку есть у всех, но права на ее повторение — нет». Дальше руководителю важно и самому практиковать, и обучать людей «алгоритму личной ответственности». Например, вот так принято обсуждать ошибки с руководителями в контакт-центре одного из крупнейших операторов связи:
Признай факт ошибки и ее суть (пойми чувства человека «напротив»).
Прояви суперспособность, найди свою роль (какая твоя роль и как ты влияешь на ситуацию?).
Не объясняй причин (ситуация уже произошла и причины являются лишь оправданием).
Составь план по исправлению ситуации (предложи эффективное мероприятие).
Осознай свою меру ответственности (какие последствия ты видишь для себя при повторении ситуации).
Сделай выводы на будущее (как эта ситуация отразилась на клиенте и бизнес-результатах, каких последствий мы могли избежать).
Всегда помните простую истину: не ошибается тот, кто ничего не делает.
Боль 4: «Высшее менеджерское образование не дает навыков управления, которые нужны в практике российского бизнеса»
Менеджерское образование, действительно, в подавляющем большинстве вузов — неадекватно. Например, там нет ни слова из того, что мы обсудили выше. На факультетах проходят теорию менеджмента. Изучают классические подходы Фредерика Тейлора, Анри Файоля, Дугласа Мак-Грегора и других авторов, чьи труды сконцентрированы на постановке бизнес-целей, распределении функций, как будто сотрудники — это роботы.
Эмпатия, эмоциональный интеллект, развитие сотрудничества, а не соперничества, — все это остается за скобками. Многие преподаватели учат исключительно по книгам, при этом не соприкасаясь с людьми из бизнеса и реальным управлением проектами.
Как лечить?
Выход один: даже если трудовые будни проходят в стиле «белка в колесе», нужно находить время, чтобы постоянно развивать soft-skills. Мастер-классы, обмен опытом, наставничество — вам в помощь.
Боль 5: «Меня не устраивает мой уровень дохода»
Есть один отрезвляющий секрет: уровень дохода — это обратная связь на полезность менеджера для команды.
Как лечить? Нужно перестать сетовать и мысленно обвинять жадных генеральных директоров, бизнес-кураторов и акционеров, а просто принять этот факт. Тогда появятся сразу два варианта решения проблемы.
Первый — повышать собственную полезность для руководящей команды (равных и вышестоящих менеджеров). Определить, как именно вы закрываете потребности именно этого коллектива. Да, возможно проблема в том, что вы делаете кучу важнейших вещей, без которых бизнес просто пропадет, но команда либо этого не осознает, либо не это ставит в приоритет.
Второй — если вашу полезность признают, но ничего не могут поделать с окладом, то следует поменять компанию. К сожалению, нередко ценным менеджерам приходится выбирать такой путь. Это обидно, ведь компания взращивала их годами, а потеряет — за один день. Но обидно должно быть работодателю, а не менеджеру, который свою цену уже знает.
Опубликовано на РБК:
https://pro.rbc.ru/news/5dc9566c9a79475bec2349b7