Как сэкономить на обучении сотрудников не в ущерб качеству

Как часто Вы видите на дорогостоящих тренингах скучающих людей, которые выходят из аудитории каждые 15 минут или сидят, уткнувшись в телефон? Я постоянно сталкивался с безответственным отношением сотрудников
к бюджету компании на обучение. Срабатывает схема, заложенная у многих в школе и институте: учеба нужна кому-то больше, чем мне. Компания «Сбербанк Страхование» тратила в год на обучение 8 млн руб. Взамен мы получали лишь надежду, что прошедшие обучение сотрудники принесут немного больше пользы. Тогда мы задумались: можно ли переложить затраты на учебу в другие статьи расходов и получить измеримый результат. Вот что для этого сделали.

Перестали полностью оплачивать учебу.
Бесплатные знания сотрудники не ценят. Потому 90% внешних тренингов перевели на софинансирование в пропорции 50/50, 70/30 и 80/20 в зависимости от уровня должности и стоимости тренинга. Чем выше цена тренинга и ниже должность сотрудника, тем больше оплачивает работодатель. При оплате дорогостоящих курсов заключали с сотрудником договор. Документ гарантировал нам возврат 100% потраченных денег, если работник добровольно уйдет из компании в течение двух лет после окончания учебы. К слову, такого не было ни разу. Если на курсах сотрудники готовились к аттестации или сдавали экзамены, то мы полностью оплачивали учебу тем, кто сдавал экзамены на высший балл. Так, одного из сотрудников казначейства направили на курсы для получения аттестата ФСФР. Договорились, что если сотрудник получит на экзамене не менее 90 баллов, компания полностью покроет расходы на обучение. Результат – 97 баллов из 100. Аналогичное решение мы использовали для конференций. Сотрудник формулировал цель своего участия, обдумывал, какие вопросы задать спикерам, с кем встретиться, где искать новые идеи. По итогам конференции писал отчет. Если удавалось достичь поставленной цели, в дальнейшем учитывали это при оплате других конференций, которые сотрудник собирался посетить. Такой подход помогал работникам осознанно выбирать конференции. Обосновали сотрудникам новый подход к оплате учебы так: не имеем права транжирить деньги акционеров, если экономический эффект не гарантирован. Софинансирование тренингов выявило сотрудников, которые считают саморазвитие важным и готовы вкладывать в него собственные средства.

Перестали учить всех подряд.
Ввели три способа, как попасть на обучение.

• Сотрудник сам приходил в HR-службу с просьбой от править его на учебу. Сбор заявок проводили ежеквартально для учебы в следующем квартале. Для новых сотрудников могли сделать исключение.
• Сотруднику рекомендовал пройти курс кадровый совет или HR-подразделение. Тренинги организовывали регулярно для повышения общего уровня той или иной хромающей компетенции персонала. Такие компетенции выявляли опросами и при оценке вовлеченности сотрудников.
• Трем лучшим сотрудникам по итогам ежеквартального рейтинга внутренней клиентоориентированности компания вручала сертификаты на различные обучающие курсы.

Результаты. Сэкономили 25% плановых статей бюджета на обучение. Это позволило организовать дополнительное внешнее обучение. Но глав- ное – изменили отношение сотрудников к учебе. Теперь HR-менеджер не бегает за сотрудниками, предлагая то одну, то другую программу развития. Обучение стало наградой.